产品规划

每年到了年底，产品经理最头疼的事，不是需求排不完，不是bug修不动。
是年度规划。
我身边很多产品朋友，一到做规划的时候就开始焦虑。
不是不会写PPT，也不是不会画饼，而是——根本不知道从哪下手。
我自己也经历过这个阶段。
前几年做规划，基本就是拍脑袋。老板说明年要增长，那我就写增长。老板说明年要降本，那我就写降本。至于怎么增长、怎么降本，全靠编。
结果就是，年初规划写的轰轰烈烈，年底复盘一看，啥也没干成。
后来踩了足够多的坑，我才慢慢摸索出一套自己觉得还算靠谱的产品规划方法。

一. 规划的起点，是复盘，不是畅想

很多人做年度规划，上来就开始想明年要做什么。
这是最大的误区。
规划的第一步，永远是复盘。你连今年发生了什么都没搞清楚，就去规划明年，那不就是在做梦吗？
复盘这个事，我自己总结下来，核心就三步：看现状、找问题、下结论。
听起来简单，但每一步要是做到位了，其实挺费功夫的。

1. 看现状

现状这个东西，说白了就是搞清楚——我们现在到底在哪。
我一般会从三个维度去看：
第一个是行业趋势。
注意，这个不是每次都必须做的，但如果你负责的产品跟行业变化强相关，那就得看。
比如你做电商，那今年直播电商的增速是多少、社交电商有没有新玩法、用户消费习惯有什么变化，这些你得心里有数。
不需要写一篇行业研究报告，但至少要知道，风往哪边吹。
第二个是竞品动态。
这个也不是必须的，但我建议尽量做。
竞品今年发了什么大功能？做了什么方向的调整？哪些功能上线后数据好、哪些扑了？
不是让你去抄，而是通过竞品的动作，去验证你自己的一些判断。
有时候你觉得某个方向不行，结果竞品做了，而且做得还不错。那你就得重新想想，到底是方向不行，还是你执行不行。
第三个，也是最重要的——自身各项指标。
这个是必须做的，而且要做得很细。
你负责的产品，今年核心指标怎么样？DAU、留存、转化率、客单价、续费率，不管你是C端还是B端，你得把关键数字拉出来看一遍。
而且不是只看一个数，是要看趋势。
比如DAU整体在涨，但月环比增速在下降，那这就是一个信号。再比如付费转化率稳定，但客单价在跌，那说明可能高价值用户在流失。
数据不会说谎，但数据也不会主动告诉你真相，你得自己去挖。

2. 找问题

看完现状之后，接下来就是找问题。
这一步很多人会跳过，或者做得很敷衍，就写个"增长乏力""用户活跃度不够"。
这种问题描述，说了等于没说。
找问题的关键是——要具体、要归因。
"增长乏力"不是问题，"新用户7日留存从35%降到了22%，主要流失发生在注册后第2天，核心原因是新手引导流程的第3步跳出率高达60%"，这才是问题。
我自己的经验是，每一个问题后面，都要跟一个"为什么"。
而且最好追问到至少第三层。
用户活跃度下降了——为什么？因为核心功能的使用频次降了——为什么？因为上个月改了交互流程，用户找不到入口了——为什么改了？因为设计师觉得原来的不好看。
你看，追到最后，真正的问题可能跟你一开始想的完全不一样。

3. 下结论

现状看了，问题找了，最后就是下结论。
结论其实就是回答一个问题：基于现在的情况，我们最需要解决的核心矛盾是什么？
注意，是核心矛盾，不是所有矛盾。
你列出来的问题可能有十几个，但你的资源是有限的，你不可能全都解决。
所以结论一定要做取舍。
我一般会把问题按照"影响程度"和"解决难度"两个维度排个序，找到那些影响大、解决难度相对可控的问题，作为明年重点要解决的方向。
这个结论，就是你整个规划的基石。后面所有的东西，都是基于这个结论展开的。
如果结论错了，后面全白搭。

二. 从结论到方向：明年到底该往哪走

有了复盘的结论，接下来就可以推导明年的方向了。
注意我用的词是"推导"，不是"拍"。
好的规划方向，一定是从复盘结论里长出来的，不是凭空想象出来的。
比如你的复盘结论是"新用户留存差，核心原因是产品的Aha moment来得太晚"，那明年的方向很自然就是"优化新用户体验，缩短用户价值感知路径"。
再比如你的结论是"老用户付费转化率还行，但新用户付费意愿极低"，那方向可能就是"降低付费门槛，设计更多低价引流产品"。
你看，方向不是拍出来的，是顺着结论自然而然推出来的。
但这里有一个很重要的坑要避免——方向不要太多。
我见过有人写年度规划，列了七八个方向。
说实话，写出来的时候很爽，感觉明年要干成一番大事业。但实际上呢？资源就那么多、人就那么几个，七八个方向全铺开，最后大概率是每个方向都浅尝辄止，没一个做透的。
我的建议是，核心方向最多3个，最好2个。
少即是多，这个道理谁都懂，但做规划的时候，真的很容易贪。

三. 做成这件事，你需要什么

方向定了之后，很多人就直接开始想方案了。
别急，中间还漏了一步——关键点梳理。
说白了就是，要达成这个目标，你需要哪些关键的资源、技术和能力？
这一步特别容易被忽略，但其实非常重要。
因为它决定了你的规划到底是"能落地的计划"还是"看起来很美的空话"。
举个例子。
你的方向是"用AI提升客服效率"，那关键点可能包括：需要一个NLP能力不错的大模型、需要至少3个月的历史工单数据做训练、需要算法团队配合、需要客服团队的业务知识支持。
你把这些关键点列出来，就会发现——哦，原来要做这个事，不是产品这边画几个原型就完了，还得协调这么多资源。
这就引出了下一个问题。

四. 什么会阻碍你

关键点是"我需要什么"，阻碍点就是"什么会拦住我"。
这两个要配套看。
阻碍点，说直白一点，就是那些可能让你的规划做不成、做不好的限制因素。
常见的阻碍点包括：
资源不足。 团队就3个人，但规划里的工作量至少需要6个人，怎么办？
技术瓶颈。 想做实时推荐，但现有架构撑不住，改造需要至少半年，来得及吗？
跨部门协作。 你的方案需要运营、销售、客服三个部门配合，但这三个部门的KPI跟你的目标根本不一致，人家凭什么配合你？
老板预期。 你觉得这个方向需要半年才能见效，但老板希望一个季度就看到数据提升。
很多人做规划的时候，会刻意回避这些阻碍点，觉得写出来不好看。
但我反而觉得，能把阻碍点讲清楚的规划，才是真正成熟的规划。
因为你把风险摆出来了，说明你想清楚了。而且你把阻碍点列出来，其实也是在跟老板和团队对齐预期——这件事不是那么容易的，需要这些支持，少了可能就达不到预期效果。
提前把丑话说前面，总比年底交不了差的时候再解释，强一万倍。

五. 怎么知道做得好不好：核心指标

方向有了，关键点和阻碍点也梳理了，接下来就要回答一个灵魂拷问：
你怎么衡量这个方向做得好不好？
这就是核心指标。
核心指标这个东西，很多人设得太多，恨不得列十几个，什么DAU、MAU、留存、转化、NPS、CSAT全上。
指标太多等于没有指标。
每个方向，核心指标最好就1-2个，最多不超过3个。
而且这个指标一定要满足几个条件：
第一，可量化。 "提升用户体验"不是指标，"新用户首日任务完成率从40%提升到65%"才是。
第二，可归因。 这个指标的变化，能直接跟你做的事挂上钩。如果一个指标受太多外部因素影响，你做了一堆事指标没动，你说不清是你做的不好还是外部环境变了。
第三，有挑战但可实现。 太容易达到的指标没有意义，但定一个不可能完成的指标，只会让团队从第一天就躺平。
我自己的经验是，先定一个"基础目标"和一个"挑战目标"。
基础目标是"正常发挥应该能达到的"，挑战目标是"需要一些超预期的努力和运气才能达到的"。这样团队既有底气，又有冲劲。

六. 最后才是解决方案

注意，解决方案是最后一步。
但很多人做规划，第一步就是方案。
"明年我们要做一个AI助手""明年我们要改版首页""明年我们要上线会员体系"。
这不是规划，这是许愿。
真正的解决方案，一定是在前面所有步骤都想清楚之后，自然而然冒出来的。
你知道了核心问题是什么（复盘结论），知道了要往哪走（方向），知道了需要什么（关键点），知道了什么会挡路（阻碍点），知道了怎么衡量好坏（核心指标），到了这一步，解决方案几乎就是水到渠成的事了。
而且写方案的时候，我有几个小建议：
第一，方案要分阶段。 不要一上来就画一个完美的终态方案，分Q1做什么、Q2做什么，每个阶段有明确的交付物和里程碑。
第二，方案要有优先级。 哪些是必须做的、哪些是做了更好的、哪些是有余力再考虑的，标清楚。资源不够的时候，砍的时候也有依据。
第三，方案要留Buffer。 做产品这么多年，我从来没见过一个计划是完全按原计划执行的。总会有突发需求、总会有插进来的紧急项目，留一些弹性空间，别把自己排得满满当当的。

写在最后

说实话，产品规划这个事，做了这么多年，我依然觉得很难。
难的不是写一份PPT，难的是你要在信息不完整的情况下，对未来做判断，还要让团队相信你的判断。
但我慢慢发现，好的规划和差的规划之间，最大的区别就一个字——实。
好的规划，每一句话都有数据支撑，每一个方向都有清晰的推导逻辑，每一个方案都考虑了可能的风险。
差的规划，看起来很美，全是正确的废话，放到哪个公司都能用，放到哪个年份都不违和。
所以，与其花时间在PPT上雕花，不如老老实实做好复盘、想清楚问题、推导出方向。
规划不需要多漂亮，但一定要真实。
希望这些经验，能对正在写年度规划的你，有一点点帮助。
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